文●林洧楨
傳統零售商面對電商的大戰，來台剛滿 30 年、今年全台店數已達 535 家的連鎖藥妝店龍頭——台灣屈臣氏，有一套藉由大數據全新的戰法。
去年，經濟部統計全台零售業營收成長率不到 2%，今年更慘，加上陸客來台人數銳減，今年前 8 個月營收跟去年同期相比，甚至還衰退 0.05%，但屈臣氏不只繼續擴店，拉大與最大競爭對手康是美四百家的店數距離，去年營收成長達 5%，創下近 5 年新高，而且今年前 8 個月成長率也維持超過 5%。
台灣屈臣氏首位女性總經理的弋順蘭，是這回帶隊突圍的關鍵人物。弋順蘭從一名助理開始做起。「我記得從早期當採購時，每天第一件事，就是記前一天的銷售數字，無論何時，數據分析一直都是在這裡工作的重要能力。」她從踏入屈臣氏，長達 24 年的時間，都在磨練數據分析。
電腦還不發達時，弋順蘭在每月一次的商品大會，必須靠雙腳到一家家門市去蒐集對手商品價格，然後在團隊內與主管討論，用數據找出可能趨勢，再提出做集團策略判斷。
7 種店型搶不同客群
跨店面蒐數據、找共通點
同業指出，零售業者傳統做法，會先假定什麼樣的店面風格會受客戶歡迎，然後進行店型改造；屈臣氏從 2010 年開始分眾化的店型改革，是依據跨店面的消費數據比較，找出能吸引消費者的共通點，確立有機會的店型才進行改造。
「不是自己決定我要那些店型，而且回歸顧客，看我有什麼不同的客人與環境，來決定要提供什麼服務。」弋順蘭說。
這種戰法就是打破以往傳統業者是自己決定店型，或是店型的差異化不大，屈臣氏則是用超過 500 萬會員與 2 萬 5 千項商品，長年累積下來的大數據資料庫，藉此再區隔不同的客群，設計差異化的店型。
舉例來說，目前屈臣氏區隔出高價住宅、價值取向型住宅、目的消費型、遊客型、商業區型、車站商場型與學校型等 7 種店型。屈臣氏的店面外觀並沒改變，但實際內部陳列卻是「看門道」的所在。
提早發現陸客退潮
遊客店轉換，最快只 1 週
從這些不同店型需求，累計設計出約 1,500 種貨架陳列圖，搭配消費資料與自動補貨系統等支援，讓弋順蘭可每週追盯消費變化。例如依據遊客型商品與新商品銷量增減、消費會員類型等做調整，並且針對營收走下坡的店進行陳列或店型的快速轉換。
以陸客為主的遊客店為例，過去景氣好時，這能讓門市人員更快發現陸客已經開始注意台灣製造的面膜，然後早從 2012 年起，就在入口網站顯眼處，集中台製面膜等產品成立「台灣冠軍伴手禮」專區。
當景氣轉變，這類商品當月銷售量走跌兩、三成，它能比同業早 2 到 3 個月發現危機，進而開始因應調整，轉回住宅型店抓在地消費。
店型轉換有多快？最快 1 週。
弋順蘭表示，透過消費數據分析，可以分辨出受歡迎與不受歡迎產品，1 週內先完成貨量調整與店型布局，降低庫存風險，然後在 1 個月內完成包含進撤櫃等所有細節調整。
透過這樣快速的商品轉換，當今年上半年陸客大減超過 4 成，讓不少觀光型店家都有超過 2 成到 3 成的業績衰退時，屈臣氏原本的遊客型店已經提前完成調整，因此，業績衰退幅度大多能控制 5% 以內，甚至有些店產品因日韓客熱賣，還逆勢成長。
其實弋順蘭也曾誤判。一度她很看好女性養寵物的商機，市調數據也都認為大有可為，但包含飼料等寵物產品上架後，卻乏人問津，不到 3 個月就全面下架，最後她學會更聚焦屈臣氏必須回歸美麗與健康的核心發展，才能成功。 由於有大數據支援，使得應變能力可快速調整。
警覺年輕客流失
找速食店跨業開發新客源
透過大數據分析，弋順蘭還看見年輕族群流失的危機。過去，屈臣氏只在自家通路內做行銷活動；從去年起，以共同開發新客源，陸續說服麥當勞、肯德基等速食業者做跨業連賣的促銷，讓買速食的顧客有特別的美妝優惠，反之亦然。結果像麥當勞案，就在參與活動的消費者中，找到約 2 成的全新年輕客戶，開拓出新客源，帶動營收成長。
就如同弋順蘭的座右銘：「挑戰自己，永遠要想下一步的行動！」身為台灣藥妝店龍頭的屈臣氏，與第二大的康是美有約百店的規模差距，唯一對手就是自己，而這回能勝出，就在於用大數據提早看出問題做好準備與調整，有策略的走下一步，增加勝算。
來源：《商業周刊》 1562 期
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