杏一14億蓋物流中心 背後新零售三部曲拆解

文●張庭瑜

某天，你覺得膝蓋痛，上網搜尋解方，找到一款護具不錯，決定到門市試穿，店員介紹各款護具用法，你試穿後決定某款，並添購幾罐保健品，幾小時後，宅配到府。

這是杏一藥局對新零售的想像。而補足上述場景的最後一塊拼圖，正是它斥資 14 億元的自動化物流中心。

先整合線上會員資訊再導流

砸資本額逾 4 倍金額打造物流，為的是讓消費者可線上下單、門市取貨，或是門市下單、宅配取貨，做到不分線上線下的 OMO（虛實融合）購物。

走到這一步，身為全國最大醫材輔具通路的杏一，足足花了 7 年。

最早，它在 2013 年推網路商城，透過讓商品在線上曝光，再用折價券等方式，將線上人流導入線下門市，這階段是 O2O（線上到線下）。

第二步，為了做好會員精準行銷，他們從 5 年前整合會員資料和消費行為，並在 2018 年將實體門市會員卡和 Line 官方帳號交叉比對，以推播更精準的廣告資訊。比如，在耗品快用完時推優惠券，或對曾購買保固產品的顧客提醒回門市保養檢修。

現在，杏一 Line 官方帳號好友數超過 70 萬，高達 9 成都綁定門市會員卡。因為 O2O、精準行銷布局得早，也讓它營收連 2 年雙位數成長。

這效益在疫情期間更被凸顯，因為顧客不敢靠近醫院門市，他們透過分析會員以往的消費習慣，主動 call out 客戶，推宅配貨到付款。今年前 3 季營收不僅沒下滑，還較去年同期成長 12％，預計全年營收將創歷史新高。

第三步，它正在做的是 OMO，門市都將變成體驗中心。因為，醫材輔具為主的醫療型門市已逐漸飽和，且實體門市的專業諮詢，在電商上很難發揮。「我們醫院型門市已經 200 多家，（醫院）裡面一家、外面一家、後門再一家，」杏一總經理蔡德忠說。

因此，它們新增健康照護為主的社區型門市，目前已開 65 家，在全公司門市裡約占 25％。「以前是生病才會去藥局，但現在藥局已經變生活健康中心，」工研院產科國際所組長張慈映觀察，透過與藥師面對面互動，中間會產生很多導購商機。

因為藥師可做線上線下導購，社區型門市的商品應少量多樣，讓顧客體驗後直接在門市下單，快速到貨。這可讓顧客享有實體門市體驗的好處，也能發揮電商一站購足、宅配到家優勢。

「未來消費者購物都不帶錢了，那為什麼還要帶著貨？」杏一副總經理魏子文說，從顧客到門市選購，到商品從物流中心直接出貨，6 小時就能到府。這種就近體驗、快速出貨的模式，必須仰賴有效率的自動化物流中心。

釋放店員時間，更專心服務

一來，砸重本買自動化設備在於，宅配訂單不像門市叫貨，品項、數量、頻次都難以預測，更需要自動化揀貨。

二來，一舉將自行送貨的商品比率，從以往的 2 成提高到 8 成，減少讓各品項供應商自行送貨的比率，透過彈性調貨，減少門市等貨時間和庫存空間，讓門市可增加品項數、放更多元的商品供消費者體驗。

三來，過去只要各式供應商送貨到門市，不管店裡有無客人，門市人員都得優先點貨，「不知道是服務送貨司機還是客人，」蔡德忠說。如今，商品集中入倉至物流中心、再統一出貨給門市，門市人員可花更多精力服務顧客。

「我做的是零售，不是只有買賣，希望過程給你更大價值、不只有價格。」杏一董事長陳麗如說。

但蓋好了，挑戰才剛開始。「怎樣能運作得好？能把這些成本攤提掉，然後還能賺錢？這是最大挑戰。」蔡德忠說，剛開始試運行，機器、人、軟體沒有搭配好，速度還比原本慢，從 7 月一路調教到現在，終於順利運作。

但這中間仍有不小挑戰。一名連鎖藥局業者觀察，實體店面跨足做電商的挑戰在於，保健食品、護具等常見商品，在 momo、PChome 上也找得到，勢必得和幾大電商比價競爭。

正因如此，杏一也想辦法凸顯自己的數據和實體門市優勢。例如，透過數據做到提前部署，在顧客快用完耗品時發折價券、導流到門市。他們也想辦法讓門市更有價值，透過自建物流中心，讓門市人員把重點放在服務顧客，門市空間也能展示更多商品。

對實體通路業者來說，面對線上電商的誘惑，還是要回頭思考，自己的獨特價值是什麼，才能找到對的工具。

 

※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。精彩全文，詳見《商業周刊》1726 期。

來源：《商業周刊》 1726 期

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