文 / 黃阡阡
台灣過去有 58 家磁磚廠西進中國，如今卻只剩下兩家；面對市場環境的變化，冠軍磁磚提出的「止血」策略，要在企業半百之際，拚出重生之路。
當你是一家老字號中國概念股老闆，面對自家產品在主力市場淪為價格競爭，以及過去 10 年至少有 7 年虧損，這該如何突圍？
「人生的過程有起有落，沒有辦法一帆風順。經營公司也是一樣，尤其沒有好的獲利，虧損壓力當然很大，但既然跌倒了，就是要趕快爬起來。」面對過去 10 年中國市場削價競爭，冠軍磁磚董事長林榮德滿是無奈，三年前他下定決心要「止血」，把重心移回台灣，再拚新成長曲線。
2021 年前 3 季，冠軍轉虧為盈，每股稅後純益（EPS）交出 2.19 元的成績，替 8 百天來的轉型大計，注入一劑強心針。
先天優勢超強
卻不敵紅海與稅制
1997 年，國內磁磚龍頭冠軍決定西進中國，相繼於江蘇昆山、山東蓬萊、安徽宿州設廠，曾經風光一時。
「那時候台灣磁磚廠的技術、設備到研發，各方面都很強，即使市場上有稅制不平等問題，但我們先天的優勢比較強，前面十幾年多有獲利。」翻開冠軍的財報，在 2012 年以前，平均每年 EPS1 至 3 元，但其後隨著中國在地品牌崛起、轉為紅海市場，之後的 10 年當中，有 7 年虧損，「我們也在不斷嘗試改變，但現實問題就是大環境的趨勢，我們改變不了。」林榮德語帶無奈。
冠軍在中國也試著要轉型升級，但仍難避開「稅制」的硬傷。由於台商扣抵後，仍須繳 13 至 14％的稅，相較於陸企不到 5％，硬生生輸在起跑點；以同等級磁磚比較，光成本就相差 15 至 20％。
「磁磚品質的好壞，要 1 到 3 年才分辨出來，這樣的產品特性成為第二大硬傷。」林榮德直言，冠軍只能靠品牌力區分市場定位，但中國在地磁磚廠擅長銷售與包裝商品，導致消費者不易辨別產品好壞。
過去中國市場曾占整體營收 48％，讓冠軍難以輕易言退，直到 2019 年底才決定「止血」。但它的止血方式不是放棄中國市場，而是透過和當地台商合資，由手握一次購足優勢裝修通路的廣州海鷗住工，主導銷售。
以衛浴設備起家的海鷗，同樣是早年西進的指標台商。這幾年海鷗面臨中國競爭者崛起，開始把建材整合統包銷售，並在通路上開始掌握優勢。有鑑於裝修一條龍的生意，較單一產品更有競爭力，於是冠軍與舊識的海鷗，因此萌生合作想法。
到了 2020 年，雙方策略聯盟，共同合資成立「海鷗冠軍」，冠軍透過資產出資方式，以子公司信益中國的名義，持有 43.46％股權，而海鷗則是持股 54.54％，並由海鷗擔起經營之責，冠軍負責出貨和協助，人力與銷售成本因此驟減，透過節流快速止血。
如此一來，冠軍成為合資公司的大股東，財報上「海鷗冠軍」將以業外認列，原先中國事業僅剩庫存銷售，去年中國營收占比已下降至 25％，比率還將逐步調降。在面對中國紅海市場，冠軍可說是想出一條新出路。
瞄準台灣深耕
受惠新建案爆量
這也意味著，冠軍將開源重心移回台灣，剛好受惠國內新建案量大增，光是 2021 年國內住宅建照核發量超過 16 萬戶，創下 26 年新高，林榮德看好國內磁磚兩大市場，準備分頭並進。
來源：《今周刊》 第 1316 期
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