EMBA雜誌編輯部/文
四十八歲那年，廖學茂決定拋下英國保誠人壽首位台籍總經理的光環，從頭開始，創立保險經紀人公司。創業後，卻立刻遇上金融海嘯，公司陷入虧損，他如何反其道而行，用學習帶領公司突破難關，並創造持續的成長？
當創業第二年就遭遇金融海嘯，公司虧掉資本額的一半，大多數人可能坐困愁城，等待景氣好轉。但是富士達保險經紀人董事長廖學茂，卻做了一個讓人跌破眼鏡的決定。他跨海去報考北京大學ＥＭＢＡ。
他告訴太太：「我現在很難調適，硬撐也很難，不如打起精神，趕快去充電。」他強調：「只要我不熄火，公司一定可以繼續下去。」
之後的三年，他每個月到北京上課十天，回到公司後充滿幹勁，自己去賣保單，也幫團隊上課。他的精神奕奕，也讓團隊覺得未來有希望。「心態一轉變，我就過關了。」他說。
這不是第一次他做出令人驚訝的舉動。他曾經是英國保誠人壽首位台籍總經理，當時除了高薪之外，他身邊有兩個特助、一個秘書、一個司機。他卻在二○○七年，四十八歲時決定拋開這一切，從頭開始，創立保險經紀人公司。
「當時的保經保代通路只佔不到三％市佔率，今天成長到五一％。我知道這是一個正確的決定，是做對的事。」他說。
誰知道迎接他的，竟是隔年爆發了史上最大的金融大海嘯，公司連續三年虧損，達五千萬元。
除了應變措施之外，他把賣的產品聚焦在前五大最好公司的產品，並且加強數位轉型等基礎建設。今年，富士達創立二十週年，已經是市場上的要角，有超過三十家分公司，員工三千多人。
他如何度過艱困的低谷？如何在競爭激烈的市場，建立富士達的特色和優勢？廖學茂最近接受ＥＭＢＡ雜誌專訪，以下是專訪內容摘要：
■你從外商保險公司的專業經理人，自己出來開保經公司，起心動念是什麼？
□我創業的想法是，保險公司賣自己的商品，是老王賣瓜，因為沒有一家公司所有商品都是強的，它一定有一個主力。另一方面，保經公司是一站式服務，全部可以為客戶量身定做。我做保險幾十年，我相信這一定是未來的方向，我也看到比我們進步的國家，很多都是透過經紀人或代理通路。
二十年前，其實大家對保經公司接受度還是不太高，我進來時，保經保代通路佔比只有三％不到；二十年後的今天，成長到五一％，我知道這是一個正確的決定，是做對的事。
那時我定下了幾個標準：第一是，我不打短線。我過去待的公司，南山人壽跟保誠人壽都是長期對客戶承諾。以前我看過很多打短線的公司，還有金融業的亂象，賣很多可能會有問題的商品。我創立公司就決定，我一定要正派經營。
再來就是，用一九哲學，對同仁分潤。公司賺十塊錢，九塊分給他們，我留一塊，所以我留下很多好的同仁。還有我不做同業挖角。我知道，自己養的孩子不會輕易離開，如果是全部收養來的，他們一不高興就走了。
一開始，我們花了很長時間打好基礎。我覺得慢一點沒關係，一步一步來。我們不要虛胖，不要做模稜兩可的東西，就是公平、透明，讓員工看得見。
以前我在保誠當台灣總經理，我有兩個特助、一個祕書，一個司機，這麼大的規格。自己創業後，我其實只有感受到衝擊一天而已。
最早以前我當保險業務時我兒子剛出生，我挨家挨戶去賣保單，連續三個月都沒有做到一張保單，但我撐過來了。那時候我是零。創業那一年我四十八歲，我想，我應該不是零吧，我只是換一個跑道。我很緊張，可是我很有信心，因為我知道，給我時間我一定會成功。
想不到創業後第二年金融海嘯，連續三年虧損快兩千萬元，我的資本額一億就虧掉五千萬元。那是一個我心情轉折最大的時候。但是我都會激勵自己，我不是從零開始，有什麼好怕的。
■公司虧損最辛苦的時候，為了活下去，你做了什麼應變措施？
□首先，我的薪水減半再減半，幾位薪水比較高的主管，薪水減三○％到四○％。我太太原本在家帶小孩十幾年，我創業後她加入，她管財務、總務等等，她不拿一毛錢長達快十年。一直到公司損益平衡了，她還是類似做義工。另外我也把虧損比較嚴重的據點收起來。
來源：《EMBA雜誌》481期
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