輝達(NVDA-US) 執行長黃仁勳近日罕見談及自己的管理哲學。他坦言，自己幾乎會批評員工交出的每一項成果，並將這種嚴格的管理方式形容為「台灣父母式」的管教。黃仁勳強調，這種做法並非為了懲罰員工，而是希望第一時間指出問題，讓對方有機會把事情做得更好。從在職員工到離職創業者，他都維持同樣直接的回饋方式。
黃仁勳接受新加坡亞洲新聞台《CNA》專訪時表示，在台灣父母的觀念中，很難出現「已經夠好了」的時刻，因此他也幾乎不會讓員工拿著成果來找他、卻完全沒有被挑出問題。
黃仁勳1963年出生於台北，童年時搬到台南，父親是一名煉油廠化學工程師。他過去多次談及台灣父母的教養方式，認為父母總是希望子女能夠做得更好，即使到了現在，他仍會持續從父親那裡得到建議。
不過，黃仁勳認為，嚴格批評的核心其實是愛與信任。他表示，提出回饋後，自己會立即回到關心對方的狀態，讓員工知道批評針對的是工作本身，而不是個人。
他的管理方式也強調「即時回饋」。一旦發現問題，就在當下提出，而不是把意見累積到日後才一次處理，藉此避免小問題進一步擴大。
高壓管理下 輝達員工離職率僅2.5%
值得注意的是，黃仁勳的管理方式看似高壓，但輝達員工的留任表現卻相當突出。
根據輝達最新永續報告，2025財年公司整體員工離職率僅2.5%，約有五分之一員工任職超過10年，另有五分之二任職至少5年。
報告顯示，輝達2.5%的離職率明顯低於半導體業平均17%。
黃仁勳認為，員工之所以願意留下，不只是因為薪資，而是能夠在公司找到更深層的工作意義。
他表示，領導者最終目的，是替其他人創造實現夢想的條件。黃仁勳並將輝達形容為「全球最小的大公司」，認為管理階層應該建立良好的工作環境、降低組織層級帶來的阻礙，讓專業人才有機會將工作發展成「人生志業」。
在他看來，單純給員工一句「做得很好」相當容易，但真正能推動長期進步的，是投入時間提供具體、經過思考且具有建設性的回饋。
員工離職創業 黃仁勳照樣直接挑問題
這種直率風格也延伸至離開輝達、選擇自行創業的前員工。
例如，David Hoeller與Nikita Rudin曾在輝達機器人團隊工作多年，2024年離職創辦機器人新創公司。兩人原本計畫將公司命名為「Checkpoint」，但黃仁勳在慕尼黑一次深夜通話中直接告訴他們，這個名字很糟，應該更換。
兩人最終將公司改名為Flexion Robotics。Rudin也回憶，黃仁勳同時提醒他們，創業之路會比原先想像中困難得多。
另一名前員工Bing Xu的經歷，則更能體現黃仁勳對離職創業者的態度。
Xu 2024年因公司遭輝達收購而加入輝達，今年初決定離職創辦AI晶片軟體公司INT21，放棄一筆可能改變人生的輝達股權。INT21主要利用AI優化晶片軟體。
得知Xu的創業計畫後，黃仁勳與Xu及其他高階主管花了2個小時討論，甚至試圖說服他留在輝達。不過，黃仁勳也直接指出，溝通能力是Xu最大的弱點之一，可能限制他的發展。
黃仁勳認為，Xu經常假設其他人擁有與自己相同的技術知識，因此在解釋事情時容易讓人難以理解，並建議他留在輝達可能是更好的選擇。
Xu則形容，這是自己過去10年來收到最誠實的回饋。他後來與公關公司合作，希望改善溝通能力，並表示過去從未意識到溝通會成為如此大的問題，但黃仁勳的話讓他決定藉由創業機會讓自己變得更好。
這場談話也不只有批評。當時徐冰正受到高血壓等健康問題困擾，黃仁勳也勸他抽時間休息、調養。徐冰認為，這些關心與嚴格回饋都顯示黃仁勳希望他最終能夠成功。
黃仁勳對員工的高標準，同樣反映在他對自己的要求上。
他幾乎沒有傳統意義上的工作與生活平衡，全年投入工作，包括週末與假日。其中一個原因，是他始終擔心1993年創立的輝達可能隨時面臨失敗。
如今63歲的黃仁勳仍沒有退休計畫，甚至表示希望「在工作崗位上離世」。他坦言自己始終處於精疲力竭的狀態，但對失敗的恐懼、對合作夥伴的責任，以及對未來的願景，仍驅使他繼續站在第一線。
